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从经销商的年龄结构看家电品牌的未来前景

或许一些家电人并不愿意承认,但这个事实无法改变:决定一家企业、一个品牌能走多远的因素,不只是来自于企业的经营管理团队格局、能力和视野,还有来自于一线市场上的主流用户认同,以及一线市场上的主流经销商群体鼎力支持。

杨嘉||撰稿

通过对最近3、5年观察家电主充市场的发展变化,特别是研究一线主流企业和活跃品牌的经销商群体,家电圈有了新的发现:

一是,很多头部品牌的经销商群体年龄普遍偏大,但已经呈现出二代交班传承、或职业经理人操盘的格局。他们很多已经成为雄踞当地的大商业者,拥有自我驱动的商业逻辑和体系。商群主要聚焦在东部沿海等经济发达城市或地区;

二是,一些互联网品牌以及新品牌的经销商,多是一些70后、80后中年经销商们,他们正处在商业财富的积累期和上攻期,有激情也有动力但还处在家电市场调整的动荡调整期挣扎,实力与规模普遍不大,但未来发展前景和势头看好,商群主要聚焦在二三线的大中型城市;

三是,众多小品牌甚至杂牌的经销商,多是50后、60后的中老年经销商群体,他们普遍依靠商业惯性以及长期积累的人脉和口碑在发展,处在“反正门店是自己的家,有生意就做,没生意还可以干点其它的”经营阶段,如今面临着无人接班的尴尬局面。商群主要集中在西部等欠发达或不发达地区的乡镇市场上;

当然,本文中所说的家电经销商群体,主要是指京东、天猫,以及苏宁、国美,还有武汉工贸、重庆商社、长春欧亚等全国性、区域性和地方的家电零售巨头和大商之外的渠道经销商。这些线下经销商群体,创业以来只做家电品类的出货,其中有的人以家电批发或家电零售起家,有的则是家电维修安装工起家,还有的则是从家电企业或商家的市场营销人员转行跨界。

可以说,当前存在于家电市场上的线下经销商群体,是一支经历30多年市场的风吹雨打,见证多次时代更迭引发家电产业变局的商业群体。正是因为他们的存在、努力与不断进步,才成就了如今中国企业和中国品牌在市场上的王者地位。可以说,家电经销商群体在过去成就了大量中国家电的大牌和名牌,未来中国家电品牌和企业的成长、蜕变,同样离不开经销商群体的支持和驱动。

所以,不管是已经跻身世界500强的家电巨头们,还是正在努力向世界500强进军的家电强企,或是大量还在朝着500亿、100亿营收目标进军的家电大企,真正决定其能走多远、走多高的诸多力量中,来自家电经销商这个群体的跟随和认同都“至关重要”:

一方面,经销商这个群体在家电产业的商业价值,并未随着时代的更替而消失,也没有因为京东、天猫等新巨头、新零售平台等出现而出局,虽然过去经销商的囤货、仓储、物流等价值开始减弱,但是面向用户的精准推广、深度服务、场景体验和持续交互等新价值还有待深挖;

另一方面,经销商作为商业主体之一,其在家电企业的经营可持续、转型,甚至探索新道路、新空间过程中,肩负着更大的责任与担当。所谓“独木不成林”,不管是家电企业,还是电商巨头,还是那些新零售渠道,在家电商业氛围的共建、消费趋势和潮流的商业体系再造,以及用户需求的满足过程中,本质上都是“合则共赢、分则俱伤”,只有心往一处使才能在未来探索更多未知的“无人区”。

由此,对于家电企业来说,在如今和未来一系列发展转型变革过程中,不能产生“独善其身”的经营思维,一定要拥有“共同发展共同进步共同富裕”社会化逻辑:

首先,生意的本质是经营用户,而经营用户的本质是捕获用户的芳心,而芳心的抓手则是以仁义与向善取得持续的信任。所以,家电企业和经销商共同的目标都是用户。

其次,家电产业发展至今,都是以产业链和产业带的方式“共进共生”,厂家上游的供应商、下游的经销商和服务商,以及中间的智能制造、数字化服务商等都是不可分割的一部分,企业在商业社会中从来不是独立的个体;

再者,家电企业必须要正视线下经销商群体的短板与不足,不是简单地抛弃那些“不思进取”的经销商,而是要帮助更多“想突破”的经销商们一起转型与进步。

所以,家电企业要发展、要转型、要变革,一定要携手所有的优质经销商共同进步,不能眼睁睁看着自家的经销商群体年龄结构老化,又找不到新方向,还找不到接班人,更找不到突破口!

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  • 编辑:刘卓
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